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素質冰山模型和“深度識人”框架
2020-04-15 09:27:00

對組織來說,人才的選、用、育、留,是企業發展過程中必須直面的核心問題,同時也是企業能否創造管理紅利的起點。當前,尤其受全球疫情不確定性的影響,團隊的效率與穩定往往是決定成敗的關鍵。

- 如何快速識別人才?

- 如何讓每個人最大程度與崗位匹配?

- 如何復制優秀人才的基因?

- 如何打造優勢互補、趨于完美的團隊?

- 如何在人才發展和培養中,改變員工的行為習慣和心智模式,實現逆境下的績效和增長?

這些問題,值得每一位企業創始人和領導者思考。要解決人的基本問題,我們先來認識一下關于“人”的“素質冰山模型”。本文略燒腦,若能靜心看完,必有所獲。提前預告,文末有彩蛋,敬請enjoy:

Part1素質的冰山模型

1973年,美國著名心理學家麥克利蘭,提出了一個著名的素質冰山模型,把人的內在屬性比擬為一座冰山。

我們觀察一個人,一般只能看見冰山以上的部分,即外在的基本知識和技能,是容易了解和測量的,也可以通過有針對性的培訓來改變和發展;而冰山下的部分卻常常被我們忽略。

其實,冰山上的可見部分,只是人的內在屬性很小一部分;那些看不見的深藏在冰山以下的個人屬性,則更加豐富和強大,它包括內驅力、社會動機、個性品質、自我形象、態度等等。

相比較而言,冰山下的屬性不易被觀察和測量,也難于改變和評價,但卻對人的行為表現起著決定性的作用。

1冰山上的顯性特征

知識、技能和經驗,浮在冰山之上,非常明顯、易于觀察和培養。這些顯性特征,是職業成功的必要因素,但卻遠非核心因素。

知識是個人所了解和知道的關于主觀和客觀世界的現象、本質、規律等的描述信息。而運用程序性知識和經驗執行一定活動的能力,叫技能,技能通常和行為動作相關聯,比如機器組裝、表格設計、汽車駕駛等,當然也包括下屬溝通、客戶談判等方面的技能。

那技能和知識的差別在哪里呢?知識是描述性的,技能是程序性的。

經驗是指一個人過往的經歷,比如學習經驗、工作經驗、項目經驗、管理經驗等等。

2冰山下的隱性特征

相比較于冰山上的顯性特征,冰山下的因素對職業成功更具長遠影響,并且這些因素難以評估、很難改變。我們分別來看一下這些隱性特征:

社會角色是指個人處在一定的社會環境和關系中,應當遵循的行為規范,比如為人父母或作為員工的行為規范;價值觀是個人對什么重要什么不重要的判斷,常常直接決定了人的行為表現;自我形象是個人對自己的評價和定位,比如我是個勤奮的人、我忠于自己的組織等;特質是包含因素最多的屬性,個人的個性、智商、情商等穩定的屬性均屬于特質,在下面的Part2部分,我們將重點講特質是什么,以及如何識別特質;動機是驅動滿足人的內在需求的心理狀態和意愿,比如成就動機、權利動機等等。

3行為的過程

人所表現出的所有行為,都受內在屬性和外部環境的影響,但終究會由自己的社會角色和價值觀來直接決定。

比如對于遲到這個習慣,有的人經常遲到,有的人從不遲到,大多數情況就是受“遲到是否正確”這個價值觀的影響;再比如,對待子女,是以權威者來管教還是朋友式的陪伴,也是取決于我們對為人父母應當遵循角色的認知。

具體到行為層面,冰山上的因素會以“容易被識別到”的形式參與到個人行為中。比如,我們很容易意識到自己正在說的知識內容,使用的技能,或者經歷的事情。

但對冰山下的因素,我們常常不能認知到它們對行為的影響。比如,一個人容易陷入“難以拒絕他人”的痛苦中,他很難看到是因為自己的親和動機較高的緣故。

一個人越是缺乏自我認知,缺乏對冰山下內在屬性的了解,越是可能受到這些無意識因素的影響。這也是為什么我們要想成長和發展,就一定要先借助專業的測評工具來深度認識自己的原因所在。

4成長的過程

對自己行為的糾正和重塑,就是一個學習和成長的過程。

但無論是哪種形式的學習或者成長,首先被干預的,也只能是個人的社會角色和價值觀。也就是說,只有當一個人認為某件事有價值時,他才可能真正采取行動。我們常說的,外因只有通過內因,才會起作用。

改變了的角色和價值觀,可以指導個人學習知識、技能,迎接挑戰積累經驗,這些因素是可以改變的。但對于冰山下的深層次因素,特質和動機等因素,卻難以改變!所以,這些內在屬性只能去管理,而不要試圖去改變。

正如我們在《吉姆.柯林斯:德魯克教會我“人生精進”10項原則》一文,德魯克提到,“唯有依靠優勢,才能真正實現卓越,人不能依靠弱點做出成績,從無能提升到平庸所要付出的精力,遠遠超過從一流提升到卓越所要付出的努力?!?/p>Part2對素質冰山模型的認知進化和天賦識別

對素質冰山模型的循序漸進的認知過程,正反映出我們從工業時代到互聯時代的進化過程,可以將之比喻為從1.0時代逐步邁向3.0時代。


1.0時代,只看到“冰山之上”的部分,即知識、經驗和技能;2.0時代,除了“冰山之上”的部分,又逐漸認識到社會角色、價值觀、自我形象等“冰山之下”淺層次部分,與之相對應的是工業化生產和制造;3.0時代,向“冰山之下”繼續延伸,認知到人的“特質”和“動機”,與之相對應的是人的個性化創造和創新力。

這其中,我們要重點談的,就是人的特質?!疤刭|”一詞,還可表述為“天賦”之義。

識別出自己特質(天賦)的人,更容易獲得成功

世上沒有相同的“人”,就在于“人”與生俱來的天然差異,每個人都有自己的“特質”,這種天然差異就是“天賦”。冰山模型告訴人們如果能夠把“天賦”充分發揮,人們將會更容易取得成功。

全球大名鼎鼎的蓋洛普Gallup公司,在幾十年的時間里,致力于測量和分析人的態度、意見和行為,得到世界各國政府和商業機構的認可,被奉為權威。他們歷時多年,發展出優勢理論,就是幫助大家識別自己的天賦,進而發展成為自己的優勢,已幫助到全球1850萬人。

在《卓越的領導者,都找到了自己和團隊的優勢…》中,我們詳細闡述過如何識別天賦:天賦是一種重復性的思維、感覺和行為。請注意:不僅僅是行為,思維和感覺同樣可以是天賦。

比如,如果你仔細觀察就會發現,有些人能夠輕而易舉地找到復雜問題的關鍵,這是一種思維;有些人責任心很強,答應別人的事如果做不到會非常自責,這是自我承諾,是一種感覺,這是很難通過培訓就獲得的;還有些人做事情一定要有計劃,這是一種行為。

凡此種種,都是天賦。天賦還有幾個明顯的特點:

1、“渴望”做某件事,比如主持一場大型晚會;

2、“學習”非???,甚至無師自通;

3、“滿足感”,以自己的工作為樂。

有些行為是能夠學得會的,但大部分幾乎是不可能學會的。天賦、技能和知識之間是有區別的。最出色的人,一定是能夠達到同樣的結果,但可能使用的是不同的行為方式。如何用測評的方式,去快速識別每個人的天賦,我們會在文末作詳細介紹。

天道酬“天賦”

如果理解了冰山模型,就會發現在今天這個VUCA時代,天道并不酬勤,天道只會酬“天賦”。在傳統的工業社會,“人”在價值創造活動中沒有明顯差異,人們也很難利用自己的“天賦”,此時天道會酬勤。

而在今天,在沒有識別出自己“天賦”的情況下,越是倡堅持、努力、勤奮等,越可能讓你痛失機會成本,造成資源的極大浪費。最近有句很流行的話,不要以你戰術上的勤奮,來掩蓋戰略上的懶惰。

對組織來說,更是如此。在傳統的人才培養思路中,基于人的素質進行發展,如培養客戶服務或戰略思維這樣的素質能力,不僅顯得很有邏輯和說服力,并且也得到了廣泛的實踐。但脫離天賦的適應性,這些實踐常常難以真正取得效果。因為對普通培訓來講,除了課堂上的熱情和3個月內能記住的工具or知識,很難讓一個人發生真正地改變。

一位員工,可能因為知識技能的提升和經驗的積累,能夠勝任崗位,但很難超越這份工作,大放異彩。

有數據統計顯示,一家公司Top20%的銷售人員,常常會取得超過剩下80%銷售的工作成果。這80%的銷售,并非不能不勝任工作,也許其中很多人通過努力甚至表現得不錯,但他們不具有那種天生適合這種崗位要求的天賦,難以走向真正的卓越。

Part3著眼于冰山下的長遠屬性,才是企業選人的根本

很多企業會傾向于招聘那些簡歷出彩的候選人,并希望通過企業文化和價值觀的培訓,培養成公司的中堅力量。對于這種做法,越是經驗豐富的管理者,越是不能認同。培訓不能解決所有問題的,特別是那些深入人性但影響深遠的個人特質。

在《蓋洛普10年認證教練談:發現優勢,可能會改變你的一生》中,泰普洛教練Bill鮑乃鐘曾分享過一個故事:

他在還沒有系統學習優勢理論前,遇見了IBM 80年代的全球高管培訓負責人。當時的IBM如日中天,大概相當于今天的蘋果公司,他們花了幾百萬美元研究如何讓人改變。

因此,他很好奇地請教這位IBM的高管:最后有什么結果嗎?這位高管的答案是:關注人的優勢,不要期待著完人。

這就是IBM投入幾百萬美元后,最后得出的結論。他還補充到,人只有在非常強的外力促使下才可能改變,比如:生一場大病、遇上重大挫折或親人離去等等。而一般情況下,人是很難發生巨大改變的!

組織選人,須看長遠

天底下沒有完全相同的兩片樹葉、兩粒沙子、兩個人,每個人都有多方面的個性特點。而正是這種多樣性,也決定了不是每個人,都能做好任何一件事情:不同崗位對人的要求不同,沒有人無所不能,也不會有人一無是處。

還是以銷售為例,一個優秀的銷售會非常擅長與人打交道,但一個卓越的銷售不僅如此,他還應當享受與人打交道。

再比如一個銷售的特質層面,非常不喜歡與陌生人交往,在交往中常常會感到尷尬、不自在。但通過培養,他可以掌握產品知識和銷售技巧,他自己也非常努力去適應崗位要求,并且還成交了一些客戶。

但最后,更常見的情況是:如果不是逼不得已,他還是會盡量和自己熟悉的朋友或客戶在一起,而不是去開拓新的客戶。因為他并不享受陌生的社交,這樣的特質,很難成為卓越的銷售。

著眼長遠,就是要著眼于冰山下的特質

選人著眼長遠,就是要著眼于長遠都難以改變的內在屬性?;氐轿恼麻_頭的冰山模型,也就是冰山下的眾多特質。這些特質符合如下兩個定理:

第一、整體性。人是一個整體,任何一個行為的展現,都是不同層面特質共同影響的結果;我們要展現出行為,必須首先是要想去做,然后是有能力做,最后是采取何種方法來做。

第二、一致性。個人的意愿喜好、行為傾向和個人形象等特質,具有高關聯性;我們喜歡做的事情,往往是我們擅長的事情,也是我們的行為傾向所匹配的事情。

更多關于個人發展的基本理論,可參考《深度 | 發展“人”的四個基本邏輯》。正因為如此,我們需要從冰山下的眾多因素中,去著眼長遠:

- 這個人是不是很強的成就抱負?

- 這個人是不是擅長人際溝通和交往?

- 這個人是不是渴望競爭和勝利?

- 這個人是不是能持續維持內在的信息和期望?

符合長遠屬性的三個基本面:思維、人際、意志

按照學術派的研究,我們可以將這些特質分為“知情意”三個方面。在人才評價實踐中,可以分為思維、人際和意志三個類別。這三個層面分別反映了個人處理與客觀世界、與社會他人、與內在自我的三種關系的方式。

1思維

思維是反應個人如何處理與客觀世界關系的心理特征。按照思維本身的構成,可以簡要分成三個方面:

分析思維,即面對信息、數據等問題的分析速度和質量。分析思維好的人,能夠快速對問題做出反應,分析問題的原因并找到解決問題的方法。分析思維是其他思維的基礎。

概念思維,概念思維即形而上的思維方式,通過識別共同的規律和模式,使用結構化的思考來提出理論或創造概念。概念思維是分析思維的較高發展階段。

戰略思維,戰略思維是根據目標和條件限制,動態思考達成目標的手段和策略的思考方式,戰略思維作為最高級別的思維形式,對工作目標的達成具有最重要影響。

2人際

人際是反應個人如何處理與社會他人關系的心理特征,也有三類主要特征。

人際動力,描述個人與他人互動動力方式,有的人積極主動,傾向于影響他人,成為人群焦點;有人內向被動,常常傾聽多于影響;也有人可能完全不愿意與人互動。

人際敏感,即通常我們所說的換位思考能力,對他人的心理活動進行想象,人際敏感性高的人,更有可能采取針對性的行動方式。

人際關懷,反應個人如何處理與他人的沖突的方式,有的人更為別人考慮,不愿意傷害別人,有的人更強調公正客觀,不太在乎是否會讓別人感到難受。

3意志

意志是反應個人如何處理與內在自我關系的心理特征。按照意志活動指向的差異,意志方面簡要分成三種類型:

成就動機,對自己的期望和定位,以及為達成期望所采取的行為方式,比如是否有高目標,是否為此勤奮努力,是否爭強好勝等。

勇氣韌性,在遭受挑戰、風險等情況下的反應方式,可以理解為維系達成目標過程中的行為方式。

自我意識,對自我情緒、能力及其他特點的認識及應對方式,情緒是否穩定、是否自信從容、對自己的行為的自律等都是自我意識的重要內容。

如何評估這些長遠屬性?

對于組織來說,基于行為事件的訪談,是快速了解候選人內在屬性的有效方法,這種訪談中需要對候選人在過去事件中的想法、行為和感覺等進行詳細的挖掘;另一個方法就是測評,這也是最有效最快捷的方式。

在前面《深度 | 發展“人”的四個基本邏輯》我們介紹過CPI測評的理論基礎,這是一個從39個維度全面評估人才冰山下的個性特質的測評,對于選拔、評估和培養人才具有非常強的參考價值。

CPI測評不僅可用于組織層面的人才戰略中,對于個人職業發展和自我認知,也會起到深度掃描的作用。感興趣的朋友,可以了解《來「CPI測評解讀認證」班,成為識人專家》。

另外對于個人評估自我長遠屬性,還有如下建議:

第一、自我反思和評價。

比如事件情緒分析法:根據STAR原則,按照背景(Situation)、任務(Task)、行動(Action)和結果(Result)四個方面,記錄自己工作或生活中經歷的重大事件,同時記錄對該事件的感受和情緒。

第二、尋求他人對自己評價。

有了這幅關于“人”心理的索引地圖,我們便可以通過各種方式對人進行全面評估,而掌握這些框架是形成“識人哲學”的第一步,