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那些讓人腦殼疼的HR和獵頭,到底是哪里出了問題?
2019-12-26 20:09:25 | 組織能力建設 , HR轉型

因為工作關系,我需要經常要對接客戶的HR人員、以及接觸大量的獵頭同行,發現最腦殼痛的就是和下面這類HR、獵頭顧問打交道。

 

以下為與一家合作過的客戶HRD溝通:

高潛力公司顧問說:標桿企業A公司有近1000號研發人才,我看到你們公司在這方面明顯投入不足啊。你們是否要考慮加大優秀的研發人才引進力度?

 

合作客戶的HRD:A公司的研發架構,我拉出來看過,我也盤點過他們的人才。

 

高潛力公司顧問說:我不怎么關注他們研發的架構,當然我也會看他研發架構模式特點,但我更關注他們研發團隊核心的關鍵人才背景。

 

合作客戶的HRD:哦,我通過面試聊了A公司6個人后,大概了解他們研發架構、職級、薪酬情況。

 

高潛力公司顧問:我是想跟您探討下他們研發能力之所以能這么強是什么原因造成的。

 

合作客戶的HRD:我2016年盯A公司的人,現在我不盯了,我還是要找適合我們的人。

 

以下為業內百萬獵頭顧問經常分享的主題:

獵頭顧問:如果您的目標是一年之內成為百萬顧問,按照獵聘傭金的費率為20%,那么您需要交付出薪酬總額為500萬的offer;假設您做的是平均年薪100萬的崗位,那么您一年需要交付5個人才;假設是做平均年薪50萬的崗位,那么需要一年交付10個人才,那么您得看下我今年要BD多少個客戶才能完成這個目標。


這種情況下,我通常會打斷這名樂于分享的百萬獵頭顧問:

如果您真幫助您服務的任何一個客戶,打造了一個高績效的核心團隊,那么您不想做100萬顧問,都很難。





您會發現這里面有幾個非常顯著的問題:

 


讓我們重溫下德魯克在《管理的實踐》一書中提到的三個石匠的故事,這樣我們才能找到解決這個問題的根源。


一個路人經過一個正在施工的教堂建筑工地,碰到了3個石匠,分別問了他們同一個問題:您在干什么。

 

他問第一個石匠,第一個石匠回答說:我在做養家糊口的活。

 

然后,再問第二個石匠,第二個石匠說:我在做全世界最好的石匠活。

 

最后,問第三個石匠,第三個石匠說:我在做全世界最好的教堂的活。

 

德魯克在書中提到:麻煩的是第二個石匠,在專業化的工作中一味地追求專業性的技藝是一種危險,它往往使人的注意力和所做的努力偏離企業的目標。

把專業化的工作本身當作目的,就不會以他自己對企業的貢獻來衡量自身的業績,而是以自己的專業技藝標準來衡量自己的業績。

同時,這樣的人也會對那些為了企業的業績而對他提出的要求憤憤不滿。

 

果然,時光飛逝,10年之后,這三個石匠職業發展出現了重大的變化:

 

 

 

在人才引進中,我們最怕的就是遇到第二個石匠的HR,他們以為自己很專業,但從來都是停留在為了招人而找人,根本不去思考業務的需求、團隊能力的建設對人才引進的真正需求在哪里?

 



大部分企業都在談組織能力建設,但鮮有人去思考組織能力建設是如何落地的。

組織能力建設最重要的是建立起一定的優秀人才密度,這需要通過有效的組織文化和機制建設、合理的組織模式的設計,吸附大批量的優秀人才。因為只有A級人才才能吸引A級人才。

 

有的公司能批量的進很多優秀的人才,有的公司只能進那么1-2個。

 

當下的中國市場,傳統行業都在組織變革,對經理人的市場洞察、組織建設能力要求越來越高。

 

這是由于外部用戶需求變化、市場競爭導致的:

 

當下的市場,對職業經理人的一個最核心的要求,就是必須真正有效的識人用人能力,是必須把人才、連同公司業務戰略、組織能力建設結合在一起來考慮,是需要建立在端到端的、面向客戶需求的業務流程,通過設計出合理的組織模式,并匹配合適的關鍵人才來落地。

 

HR要轉型,要從事賦能型的、戰略性的人才管理工作,還是要回到業務的需求、以及業務發展所需的團隊能力建設上來。