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趙磊:“溝通”真的是跨部門協作的核心問題?
2019-07-05 07:53:53 | 溝通 , 跨部門協作 , 管理者
跨部門協作總是一個很熱門的話題。很多不同主題的工作坊中都會涉及到相關問題。大多數管理者都非常清楚的知道,部門間應該進行合作,但對于如何合作,出現沖突如何處理,合作到什么程度,卻都有著不同的認知。這也使跨部門協作過程中問題不斷、沖突不斷。

1. 緣起

團隊在追求結果的過程中,會產生大量有效或無效的信息,有意識或無意識地調動了很多資源,就像把手伸入池塘中攪動一樣,手的攪動除了表面上我們看到的水本身的波動,也會使泥沙、水中生物、乃至小環境發生整體變化。只不過有些現象為人所知,有些并不為人所知而已。

 

對于組織來講,目標的達成就像N只手同時攪動池塘。不同部門、不同策略、不同的力度所產生的信息、資源、結果完全不同。表面上看,他們是在做同一件事,但實際上最難的在于,很多組織部門之間其實只是表面上有明確的分工。不同部門獨立行事的時候表現都很優異,但一旦需要協作,卻很容易進入“賽馬模式”,只關注于所在部門的目標與努力,忽略了自己的動作可能對于他人達成目標的影響。最終往往達到了個體目標,但整體目標卻沒有達到。即便很多時候整體目標也達成了,卻在協作過程中始終處于身心俱疲的狀態。

 

這種情況,在公司內部通常表現為:相關部門之間,在工作流上有關系,從A部門輸出某些成果到B部門,是工作流所規定的職責,但輸出的內容是否符合B部門的要求,卻往往是各說各話。A部門認為已經達成了,B部門卻認為實際效果不能支撐業務發展,雙方爭論不下,為了完成任務,最后只能勉強找到一個相互妥協的方法??上乱淮芜@樣的情況依然重演。


2.示例分析


前兩天在一個變革管理工作坊上,組織大家探討了一個客戶行為習慣的真實案例。這家公司(2B業務)針對過往反饋產品不良的客戶,一般會采取提供一份問題解決計劃、改善周期的方式,予以反饋。對于客戶來講,整個問題整改的過程就像一個黑匣子,基本上不會了解到任何進程性的內容。

 

這次研討案例涉及到的是一家歐美客戶,他們的要求與過往客戶有明顯不同。在向公司提出不良品問題的同時,不僅要求廠商提供明確的問題解決方案、問題解決邏輯、關鍵策略,還要求詳細提供每個階段的改進計劃、步驟、負責人、階段成果,并且注明在技術改進過程中,可能因為風險造成項目延期的幾種可能性,以及關鍵策略執行過程中團隊成員的投入情況等等細節。

 

這樣的要求讓公司負責對接客戶的部門,乃至后臺關聯部門都大為惱火,上上下下罵聲一片。但由于這次客戶很重要,所以也不得不按照客戶要求進行反饋。整個事件下來,他們在復盤的時候發現,雖然內部服務鏈被客戶逼得很不舒服,但流程與效率卻要比過去順暢了許多。


經過分析發現,實際上大家過去更習慣于在相對“黑箱”的環境下處理問題。管理者的想法很簡單:我怎么處理是我的事,到時候給你一個結果就好了,憑什么讓我把怎么處理的過程告訴你?這背后的潛臺詞是:你不相信我的專業能力,還是你不相信我?

 

我們在案例研討的過程中還得到這樣的結論:客戶做為利益關聯方,他們迫切希望獲得一些過程性的信息,掌握關鍵性的工作進程與節點,而不是像原來只是在最后時刻拿到一個結果就行了。關聯方希望在問題處理過程中,能夠隨時獲取信息,以便于了解進程,調整各自的計劃。

 

我發現,這種情境在部門協同中也會頻繁出現。尤其是在業務鏈上下游關聯部門的合作中尤為明顯。經理們認為各自的目標理解是一致的,但卻在目標實現過程中發生爭執與沖突。這種沖突表現主要為以下幾種:

 

  • 成果對于業務支撐有效性的理解差異;

  • 部門間對產出成果的一致性差異;

  • 對產出成果的關鍵策略與方式的差異;

  • 對項目迫切程度的理解差異;

  • 其它差異;


3.原因解析

在實際工作中,我們還會經常遇到這樣的類似情況:


產品部門質疑技術部門提供的成果無法支撐市場,要求技術部門提供更新、更爆款的產品;技術部門質疑產品部門,根本沒有對已提交的成果進行大力度的推廣,所以沒有效果。到最后技術部門會說,那我把所有的成果都提供給你,你們產品部門根據應用場景自己選吧……


表面上看起來,這好像是部門間的”溝通”問題,但實際上造成這種問題的深層次原因可能是以下幾種,或者干脆是幾種因素的疊加:

 

 

  • 協同工作過程中,對于同一目標的理解不同,所追求的結果只是雙方各自的結果,而并非共同的結果;如上例所示,產品部門要的是療效,技術部門交出的是產品,表面上看好像是技術的產品達不成產品的療效,但實際上產品與技術的訴求是完全不一樣的目標,可以說從一開始雙方的目標就已經發生偏差了;

  • 兩個部門各自有獨立的發展目標與標準,并且力求差異化,以體現各自在公司中的價值;

  • 部門間的語境差異,尤其是對同一件事情關注的不同維度,使得部門間在溝通過程中產生了許多溝通障礙;

  • 不愿意讓他人探詢本部門的業務流程、主要策略,以保證部門的獨立性;

  • 為體現各自的價值,力求說服對方按照自己的標準行事;


4.三個基本原則

跨部門協作之所以成為各類組織的難題,就是因為組織目標需要由不同部門配合才能完成。那么,在不同部門有不同立場的情況下,怎樣才能把話說清楚,把成果做出來,有沒有好的方式能夠有效解決問題,達到快速執行呢?

 

以下三個基本原則可以引發思考:

 

原則1 基于共同目標展開協作

 

認真觀察可以發現,很多部門都在很努力地做著自己認為對的事,卻往往忽略了整體目標是什么。對于部門協作來講,雙方能否對目標有一個清晰的、量化的、可具體描述性的、一致性很高的認知,是非常重要的一個因素。這里強調的一致性,指的是:所有涉及到的部門,相關的目標應該是一個,而不是對目標有各自不同的理解與描述??绮块T協作的參與者,要承接同一個目標,他們努力工作所提供的,只是這個目標下的不同關鍵結果。因而,所有的合作都是基于共同目標展開的。這一點至關重要。

 

原則2   深入了解工作進程,讓信息與資源充分流動起來,形成部門間可持續的支撐關系;

 

在目標執行過程中的協作,不應該僅僅是最終結果的交付性合作,而是應該基于執行過程中的深度融合與協作。在這個過程中,要盡最大化地促動工作過程中的信息、資源充分流動起來。這對于組織效率的提升會有更多的幫助。比如,研發過程中的很多過程性成果,都會對產品的構思、客戶的獲取,甚至于業績的支撐起到專業性的意見與推動。

 

原則3 用正確的方式進行對話

 

就像上面舉的例子。

 

我們總是期望能夠獲得更多的信息,以保證項目的可控。這一方面有賴于雙方用共同的語言,開誠布公地進行交流和溝通。另一方面,保持開放性的心態,允許對方了解我方部門的運作模式、階段目標。積極地對技術方案、實現路徑、關鍵策略等方面進行深入的溝通,形成良好的溝通機制。這對于雙方建立信任,推動合作有很重要的作用。

 

坦率地說,只要組織存在一天,跨部門協作永遠就會是個繞不過去的話題。做為領導者,如何幫助各部門看到整體目標、他人目標、優勢,繼而深入交流、溝通形成協作,無時無刻不在考驗著領導者。


期待有更多的伙伴認真思考,影響跨部門協作困境的真正原因是什么,我應該怎么做才能夠讓部門間的合作形成多元、有效、可持續。(本文完)